Ídolos do RH: Sergio Fajerman e a Transformação no Itaú Unibanco

Sergio Fajerman é um dos gigantes da área de RH e um dos mais renomados nomes quando falamos de gestão de pessoas.

Diretor executivo de Recursos Humanos do Itaú Unibanco e adepto às metodologias ágeis, processos imprevisíveis e ao dinamismo que a transformação na área pode trazer, ele conversou com o ídolos do RH, contando um pouco mais sobre as surpresas e lições que aprendeu ao longo dessa jornada (que está longe de acabar).

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Sua palestra no HR4results foi muito focada nos resultados que vocês trouxeram da transformação e aprendizados. Por que vocês decidiram transformar o RH do Itaú Unibanco?

Foi uma série de pequenas indicações que a gente teve e que a gente precisava para se transformar. Como eu mostrei ali, as notas de satisfação sobre o trabalho do RH dentro do banco estavam caindo, fizemos pesquisa de avaliação interna e elas estavam caindo.

As notas do próprio pessoal da área de gestão de pessoas não estavam boas em relação à satisfação no trabalho, ao equilíbrio entre o pessoal e o profissional.

 Essa sensação de estar enxugando o gelo, que a coisa não estava avançando...então, esses indicadores é que me motivaram e que fizeram a gente pensar que precisávamos mudar.

Imagino que numa corporação como a do Itaú, tenha sido um grande desafio, né? E como foi esse processo?

Olha, eu diria que não foi: tem sido um grande desafio, porque realmente é uma jornada muito longa, muito intensa para a gente se transformar.

Então, primeiro: muita reflexão, pensar muito nos problemas. Antes da gente sair se jogando na solução, pensamos muito em quais eram realmente os problemas que estávamos enfrentando, quais eram realmente as necessidades que o banco tinha e só depois de ter visto com mais clareza é que a gente se jogou um pouco na solução.

Não fizemos tudo nos mínimos detalhes antes de começar o processo. Quando a gente se sentiu seguro, lançamos essa nova forma de trabalho, mas viemos aprimorando ao longo do tempo, corrigindo rota, fazendo novas reflexões.

Então, por isso que eu falei: é uma jornada longa e que não sei nem se ela terá fim um dia. É um processo contínuo. Por isso que é importante que seja legal, pois não é um negócio que vai passar e depois vai ter um fim. O processo tem que ser legal.

Se você pudesse dizer um aprendizado bom e ruim, mas surpreendente que você teve, qual seria?

Eu acho que uma das coisas que mais me chamou a atenção foi que as pessoas sentiram muita falta de uma estruturação maior do seu papel e responsabilidade.

Isso, para mim, foi uma surpresa, pois nos dias de hoje falamos muito de trabalho colaborativo, trabalho em grupo, não ter funções muito bem definidas, resolver problemas. E de repente, a gente viu que muitas pessoas estavam sentindo falta. Peraí, qual é exatamente meu papel, responsabilidade? Isso me chamou muito a atenção.

Outra questão, só que do lado positivo e que foi muito legal (e que várias pessoas deram o feedback): houve o resgate muito forte do orgulho de fazer parte da área de pessoas. Acho que estávamos um pouquinho cabisbaixos nos últimos anos, apanhando muito, sofrendo muito.

De repente, houve um resgate, as pessoas começaram a falar muito “nossa, que legal que está aqui, é bom vir trabalhar”. Elas começaram a curtir. Comecei a ver caras mais felizes. Então, esse foi um efeito dessa transformação que me marcou muito. Foi muito bacana.Gente feliz.

Isso é um ponto importante: começamos a atrair gente dos negócios, do banco, começaram a procurar as pessoas do RH, dizendo “olha, se um dia você precisar, eu queria que você soubesse que eu tenho interesse, queria entender melhor como é que é a área de pessoas”.

Começou a atrair realmente gente boa para o banco. O melhor feedback que a gente recebe o tempo todo são de pessoas do banco que dizem “nossa, vocês estão realmente mudando o banco, transformando a cultura da organização”.

Gente assim, do dia a dia, vem falar com a gente. Dá para sentir uma quantia de orgulho assim no trabalho que está sendo feito.

Nossa, com certeza! E quais são os próximos passos dessa transformação?

Olha, a gente tem que aprofundar o que nós temos feito. Não chegamos lá ainda e como eu falei, é uma jornada longa. Precisamos melhorar ainda essa questão da priorização dos projetos, saber negociar mais internamente o que dá para fazer e o que não dá. Acho que isso é um ponto.

Também temos que aprofundar na metodologia de trabalho em comunidades, de gestão a vista, a própria metodologia ágil e lean. Então, a gente precisa dar um reforço nessa parte de conhecimento das pessoas de treinamento não teórico, treinamento fazendo ali. Porque se descuidarmos, as coisas tendem a voltar a ser como eram antes.

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