Ídolos do RH: Camilla Mendes e o onboarding

Como estruturar um onboarding do zero? Camilla Mendes, coordenadora de People development na Resultados Digitais contou um pouco de sua experiência e aprendizados sobre análise de dados, engajamento e também a integração de novos colaboradores no ambiente de trabalho.

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Por que o engajamento (no trabalho) é tão importante? 

O engajamento para mim vai além das pessoas estarem felizes no trabalho. A gente normalmente pensa nele como felicidade, né?

Mas, para nós, o engajamento leva as pessoas a performarem melhor, porque elas têm um estado emocional bom, estão com comportamentos que precisam para que consigam performar.

Então quando temos gente engajada, naturalmente vamos ter pessoas que conseguem entregar mais resultado e que vão querer ficar com a gente mais tempo. Assim, acho que por isso que ele é tão importante. 

E como que a gente pode engajar os gestores e também os colaboradores, bem como ser mais analítico quando falamos de indicadores?

Na Resultados Digitais, já é meio que parte da cultura essa questão de usar indicadores e dados. A gente usa muito isso para conseguir tomar as nossas decisões.

Então, quando começamos a ter esse olhar dentro de gestão de pessoas também, ficou muito mais fácil para a gente entender o que priorizar e também  justificar as coisas. Portanto, não convencemos só no que acreditamos que deve ser feito — os números estão dizendo para a gente o que precisa ser feito.

Começamos a olhar muito para recrutamento e seleção, nosso tempo de contratação, nossas taxas de conversão de uma etapa para outra e fomos evoluindo isso para também pensar na experiência do colaborador inteiro.

ENps é uma métrica que acompanhamos muito para entender o quanto as pessoas recomendariam a RD como um lugar para se trabalhar e a gente começa a conseguir cruzar isso com outras informações.

Será que as pessoas que estão dando as notas mais altas são as que performam mais? Se sim, o que temos que fazer para conseguir fazer as pessoas se engajarem mais? Então isso começa a nos dar a chance de realmente sermos mais assertivos na tomada de decisão e resolver o problema certo, e não apenas ficar apagando incêndio.

É até uma coisa que está no nosso código de cultura também, pois não é que não olhamos para a nossa intuição. A gente olha para ela também, mas usamos o dado para entender se estamos certos na intuição ou não.    

E como vocês fazem para conseguir analisar isso? vocês usam algum sistema ou tem alguma metodologia?  

A gente possui um time de People Operations dentro da nossa gestão de pessoas e temos uma pessoa que é responsável por toda a parte de analytics.

Então, ela extrai os dados que a gente tem nas ferramentas de r&s e de performance. Porém boa parte das coisas, fazemos em formulário do Google Sheets. Além disso, a gente exporta esses dados e usamos o Microsoft power B.I para fazer a correlação deles, gerando uma série de gráficos que facilitam a análise dessas informações.

Exportamos tudo isso como CSV. mesmo e vamos importando para além dessa ferramenta e começando a tentar a fazer essas análises e isso vem nos ajudando bastante. Tem coisas que a gente já tem bem estruturado e outras que vamos na raiz mesmo, com formulário ainda.

Qual é o benefício de ter um onboarding estruturado? porque demora para você conseguir treinar pessoas e, às vezes, algumas empresas não veem muita vantagem nisso. 

São vários. Mas é aquilo: tem muita coisa que você só vê o resultado depois de alguns meses. Então, a gente tem que conseguir ser muito bom na hora de convencer do porquê fazer assim. Mas o  benefício completo de onboarding é principalmente o alinhamento de cultura.

O aculturamento é mais importante do que fit cultural. Assim, o onboarding é o momento de reforçar a cultura. É garantir que a gente tenha as pessoas com o comportamento certo para chegarmos num resultado. Portanto, esse é o principal benefício. 

O segundo é que a gente consegue ensinar a mesma coisa para as pessoas: garantir que todo mundo tenha o mesmo nível de informação. Então, o cara que está lá em vendas e em atendimento sabem a mesma coisa e terão o mesmo discurso.

É horrível quando uma pessoa de vendas vem de uma coisa que é diferente do que a pessoa de atendimento vai entregar. Então, o onboarding garante ou pelo menos minimiza a chance desse desalinhamento acontecer. Para mim, esse é outro benefício que é gigante dele.

Além disso, tem o senso de pertencimento que o onboarding gera. Temos turmas de onboarding que vão entrando e as pessoas se reúnem 1 ano depois dizendo “ah, fizemos um ano de RD, vai sair a nossa turma de get ready (que é como a gente chama)”. E acho que faz as pessoas se sentirem mais parte da empresa, de "eu não estou entrando perdido e sem saber quem são as pessoas, qual é o propósito"...acho que é realmente a chance de garantir que todo mundo ali tenha um senso de dono mesmo.

Como vocês conseguiram estruturar todo esse onboarding?

O pessoal de gente e gestão ou até mesmo os gestores das áreas fizeram algum curso de treinamento ou até desenvolvimento  de como estruturar ou foi muito mais nessa questão de aprendizado?    

Foi raiz total. A gente não sabia fazer onboarding, eu nunca tinha estudado sobre isso antes e eu fui atrás de benchmarking.

Uma coisa que a gente faz muito na RD é: tentamos não reinventar a roda se não precisar. Então, fomos muito estudar o que as empresas estavam fazendo e entendendo o que elas fazem e fomos vendo o que fazia sentido para a gente.

Fomos pegando o melhor de cada um e montando. Mas não fomos atrás de uma consultoria, não pagamos para montar isso — fizemos com o conhecimento que não tínhamos e fomos atrás para buscar.

Acho que essa é uma coisa que é muito legal da RD e que eu acho que toda a startup pode fazer- a gente não precisa ter dinheiro para fazer as coisas acontecerem. É só  buscar a informação e correr atrás mesmo que funciona.

E com esse aprendizado, quais dicas você daria para o pessoal que quer o onboarding eficiente? 

Acho que o primeiro ponto é de menos é mais — a gente precisa focar no mínimo mesmo que as pessoas precisam saber para que elas consigam trabalhar de uma forma independente.

Acho que a gente precisa ter consciência de que o onboarding não vai fazer a pessoa estar 100%: ela vai precisar de ajuda ainda e só precisa saber com quem e como ela consegue essa ajuda. Ir só no essencial mesmo.

Acho que é essencial também falar muito sobre o negócio. Não importa de que área a pessoa seja, ela precisa entender o que você vende, qual é o produto e serviço que a sua empresa vende, porque senão ela não consegue entender como é que ela se conecta com isso e não consegue criar propostas que estão alinhadas com a estratégia. Acho que isso é super important

Além disso, a parte de mesclar teoria e prática. Não adianta a gente colocar uma galera para dar uma apresentação e fazer palestra no onboarding se a gente não está dando a chance das pessoas praticarem isso, senão elas vão esquecer.

É só recordar a gente na nossa faculdade: não lembro de nada que vi lá porque eu estava sentada lá, sem praticar. Então o onboarding precisa ter muito espaço para a prática, ainda mais para adulto que perde a atenção muito rápido.

E outro ponto importante é não esquecer da cultura. Tem que haver momentos explícitos para falar sobre cultura e dar oportunidade das pessoas também falarem sobre isso e mostrar durante o onboarding, o como elas estão vivendo organicamente cada um desses valores.

Acho essencial o time de people e os líderes fazerem essa conexão que não é tão simples de fazer com a pessoa que está entrando. Então, falar explicitamente sobre e também mostrar como isso está acontecendo na prática. 

Mas o onboarding é um dever só do RH? Ou tem que estar em conjunto com todas as áreas para construir o melhor? 

Não se pode achar que nada é dever, que é só de gestão de pessoas quando a gente fala de pessoas. Eu acho que o RH tem que dar o fio condutor, mas quem executa e quem vai dizer se funciona ou não é o líder e o liderado.

Então, tudo tem que ser feito muito em conjunto e até usando o nosso próprio onboarding como exemplo: ele foi construído  comigo como RH e mais duas pessoas. Ambas são da área de Customer Success e de vendas.

A gente sentou (até porque são as duas áreas que a gente mais contratava na época) para pensar o que as pessoas precisavam aprender na RD. Então, foi uma coisa que foi muito co-construída, não veio da gente e acho que isso inclusive ajudou a termos mais adesão.

Pegamos a opinião das pessoas sobre isso. Então a gente faz um pedaço, mas quem executa realmente é a liderança e é o liderado. São eles que precisam mostrar que isso funciona ou não e aí, nós conseguimos melhorar com o feedback.

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