O Talento Volátil

Em 1997, Steven Hanking, da Mckinsey & Company, cunhou a expressão “guerra por talentos” ao descrever, em um artigo que viralizou em um mundo que ainda não usava esse verbo, o cenário de alta competitividade vivido pelas companhias naquele momento.

O artigo de Hanking gerou uma justificativa importante para que novas políticas e práticas de gestão de pessoas fossem adotadas a fim de engajar e reter seus melhores profissionais. 

Se até o final da década de 80 existia ainda uma lealdade velada nas relações de trabalho, no final dos anos 90 essa lealdade dá lugar a outra tipo de relação em que as trocas precisam ser bem acordadas entre empresa e funcionário.

Desde que a companhia ofereça perspectivas de carreira, desenvolvimento e boa remuneração, eu fico. Do contrário, meus olhos estarão sempre voltados à grama do vizinho. Daí a força da expressão “guerra por talentos”, que simbolizou uma era em que empresas disputavam com base em salário, benefícios e promessas de carreira, os melhores profissionais do mercado. 

Hoje, porém, o talento não está de olho apenas na grama do vizinho. Tampouco está atrás de acordos formais e planos de carreira bem definidos. O que ele ou ela deseja é uma rica experiência, um aprendizado, uma oportunidade de conhecer coisas e pessoas novas e logo mais partir para a próxima fase.

Diferentemente do talento estável – que combinava o jogo com a empresa e lá poderia trilhar sua carreira de sucesso até chegar no último degrau da escada hierárquica – o talento de hoje é volátil: ele quer experimentar, testar, aproveitar o tempo da melhor forma – seja esse tempo curto, médio ou longo.

A provocação que faço, portanto, é: você está preparado para lidar com esse talento que voa? 

Abaixo, eu trago três conceitos (ou pré-conceitos) que ainda pairam entre os profissionais de recursos humanos quando o assunto é gestão de talentos e convido você a refletir sobre eles.

Mínimo de três anos 

Durante muito tempo, fomos acostumados a desconfiar de profissionais que “não esquentavam” muito a cadeira numa empresa e apresentavam alguns ‘buracos’ no currículo. Tínhamos até um período exato para classificar a passagem como boa, consistente, eficiente: três anos.

Se o candidato ficasse menos de três anos numa empresa, acendia a luz amarela. Qual seria o problema? Não deu conta? Só pensa em dinheiro? Tem algum desvio de comportamento? Se no passado não tão distante ter passagens curtas entre uma empresa e outra era um possível sinal de fracasso ou inconstância, hoje os saltos podem contar outra história. 

Tenho ouvido cada vez mais profissionais que buscam participar de um projeto ou de uma missão com aquela empresa e, passado algum tempo, que pode ser dois, um ano ou até menos partem para outra missão –  dentro ou fora da empresa.

É claro que ainda há histórias mal resolvidas entre uma passagem e outra de funções e companhias, mas rotular de cara os candidatos apenas pelo tempo que eles permaneceram nos seus últimos empregos (ou projetos) revela uma mentalidade do passado – e não do futuro.

Prenda se for (in) capaz 

Se as relações de trabalho estão cada vez mais pautadas nas experiências e trocas de aprendizado, não importando o tempo que elas vão durar, a ideia de que o casamento com o talento é para sempre também já deveria ter morrido.

Há mais de quatro anos, derrubamos das pesquisas do Great Place to Work e de nosso discurso a palavra retenção – porque não acreditamos que as empresas devem segurar/prender seus talentos, mas sim desenvolver uma relação de confiança que seja perene enquanto houver sentido para ambos os lados. 

Nesse contexto, torna-se madura a gestão de pessoas que começa a cuidar da porta de saída tanto quanto investe na porta de entrada. É preciso saber dizer adeus e estabelecer uma conexão diferente com os talentos – que podem deixá-los e voltar mais bem preparados em outro momento.

Não se prende mais ninguém com promessas de cargos, salários e benefícios. Mas você pode prolongar o namoro com ofertas interessantes de novos projetos, desafios e experiências (quem sabe, fora da cidade ou do país). 

Para isso, é preciso conhecer a fundo quem é o seu talento – e isso vai muito além de conhecer sua formação, a faculdade que estudou e o ‘o tempo de casa’ que ele possui. Identificar os sonhos e ambições de cada um pode ajudá-lo na construção de uma relação mais duradoura e benéfica para ambos os lados. 

Pangaré x puro sangue

Por fim, outro estereótipo que ainda paira na gestão de pessoas é que talento bom é aquele que exibe títulos, boa formação, faculdade top de linha, inglês fluente e, de preferência, que tenha experiência prévia em indústrias renomadas. Isso é bom? Pode ser. Isso é suficiente? Não mais. 

Como escreveu o filósofo norte-americano Eric Hoffer em sua obra Reflections on the human condidition (dos anos 70), a sociedade vai precisar cada vez mais de aprendizes e menos de eruditos. O mundo do trabalho atual (e do futuro) exigirá de nós muito aprendizado, muitos testes e experimentos.

Aquele talento do passado, que exibia sua formação em Harvard, francês como terceiro idioma e conexões com a elite corporativa, pode não corresponder às expectativas atuais do seu negócio. Há cada vez mais perguntas complexas que só um currículo brilhante não é capaz de responder. 

É melhor um pangaré que está disposto a sugar todo o conhecimento, arregaçar as mangas e aprender o tempo todo a um puro sangue, cuja arrogância o impede de aceitar novas abordagens e conhecer novos caminhos. O primeiro está disposto a desbravar novos rumos dentro e fora da sua empresa. O segundo corre o risco de empacar. Qual você prefere?